并购后整合清单:来自真实整合的经验教训和示例

虽然每个 并购后整合 (PMI) 不同的是,无论交易的规模或性质如何,许多要素都是一致的。无论您是执行第一次集成还是每年面临多次集成,检查表都可以指导您的集成。此外,它们可以帮助您的组织确保每个人都知道每个工作流和集成阶段要做什么,以确保您不会错过规划过程中的任何内容。

本文为开始其 PMI 之旅的组织提供了一个起点。它强调了在集成的每个阶段要考虑的最重要的主题,以及在创建 PMI 计划时要建立的清单。

构建并购后整合清单

我们的清单为每个集成阶段的工作流的主要活动提供了一个起点。 PMI 有五个主要阶段:

  1. 第 1 天的准备工作
  2. 第一天活动
  3. 前 30 天
  4. 前 90 天
  5. 发布 90 天

并购后整合的五个主要阶段

合并后的集成涉及许多不同的工作流,有些在所有组织中都是一致的,有些是企业独有的。工作流负责规划和执行整合其特定领域所需的活动。

虽然我们的清单提供了典型集成主题的示例,但它们不够全面或具体,不足以成为您集成的唯一指导来源。 Burnie Group 帮助我们的客户以适当的详细程度为他们的组织设计一套 PMI 活动。

根据您的时间线了解最重要的集成任务。

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第 1 阶段的合并后整合清单:为第 1 天做准备

在预收盘期间,重点必须放在成功收盘所需的关键任务上。这些关键任务通常属于法律、财务、人事 (HR) 和营销与传播工作流。虽然可以而且应该在其他工作流中进行规划和准备,但它们通常不会立即紧迫。

在此期间,法律和财务工作流应专注于交易机制。他们必须确保资金有条理,公司结构正确,交易文件得到审查,并考虑到任何管辖权的细微差别。对于人员和营销与沟通工作流,重点必须放在积极的信息传递上,并让所有利益相关者充分了解情况。所有集成都存在不确定性和忧虑,但强有力的沟通和人员管理可以最大限度地减少不利因素。人员工作流还应在此阶段识别和留住关键员工。

治理和整合管理办公室(IMO)

  • 建立集成治理,包括职责的定义和沟通
  • 制定运行集成所依据的关键 PMI 原则
  • 设置集成工作流
  • 制定第 1 天必须做的和值得拥有的活动清单
  • 建立治理机制,包括集成跟踪、报告、问题管理、风险管理等。
  • 制定高级集成路线图
  • 确保适当的集成规划和工作流支持
  • 支持评估转移服务协议 (TSA) 的需求
  • 如果需要,确保 TSA 到位
  • 为第一天开发物流
  • 了解集成优势的主要来源(例如设计变更、IT 系统整合)
  • 为收益实现设置初始基线

合法的

  • 了解所有实体当前的法律组织结构并设计临时法律结构
  • 清楚了解正在进行的和过去的重大诉讼,以及卖方提供的任何陈述和保证
  • 清楚了解所有知识产权,包括专利和商标及其所有权和到期时间
  • 进行保险缺口分析
  • 了解对客户合同和 MSA 的任何直接影响
  • 了解关键供应商合同,包括中断条款和相关的罚款和处罚
  • 确保满足所有监管义务和要求并获得所有必要的监管批准

金融

  • 最终确定初步考虑和结束时间表
  • 筹集、组织和转移所需的资金和资金
  • 准备期末财务报表
  • 开始规划临时计费、现金申请服务和收款结构
  • 建立在尽职调查期间进行的财务分析,以模拟交易的预期协同效应和财务影响

人们

  • 获取完整的员工名单,包括全职、兼职、临时工、休假员工和承包商
  • 了解现有的薪资方法,并开始规划临时和目标方法
  • 了解现有的组织结构并设计第 1 天的顶层结构
  • 了解福利方案并确保在过渡期间不会中断福利
  • 评估关键人员以确定哪些人应该被联系以进行再保证讨论,并在需要时快速跟踪新合同的签发和保留一揽子计划
  • 了解可能存在的任何工会合同和劳资关系的关键要素

营销和传播

  • 为所有组织的员工准备员工消息传递框架并根据需要对其进行调整
  • 为员工、董事会和其他利益相关者准备内部信息
  • 为广阔的市场、主要出版物、合作伙伴、协会和监管机构准备外部bob手机登陆
  • 准备外部客户通知指南和通信
  • 准备所有必要的欢迎材料(例如问答、常见问题解答、领导信息)
  • 为联合市政厅安排和准备材料

科技与资讯

  • 计划从第一天起继续支持当前的技术堆栈(例如帮助台)
  • 评估任何潜在的安全漏洞(例如管理访问权限等)
  • 规划员工之间的顺畅协作和沟通(例如电子邮件、数据交换和存储、沟通和协作工具,例如视频会议)
  • 确保持续访问当前系统和技术
  • 如果可能的话,初步了解技术领域

所有工作流

  • 为欢迎材​​料和问答提供所需的输入
  • 在整个过渡期间保持运营

邮政第 2 阶段的合并整合清单:第 1 天

第 1 天对公司来说是一个独特的机会,可以推动整合,给新员工留下深刻印象,并为未来的合作定下基调。这是与另一个组织的整个团队建立联系、减轻任何担忧并激励团队的第一个真正机会。这就是为什么您必须提前计划好第 1 天的所有基本活动的小时计划。第 1 天需要进行一些关键活动。

治理和整合管理办公室(IMO)

  • 支持第一天的执行,包括物流
  • 捕获、分类和解决第 1 天提出的任何问题

合法的

  • 满足所有必要的合同项目和条件

金融

  • 完成所有资金划转
  • 访问被收购实体的银行账户和财务系统

人们

  • 与迄今为止尚未参与交易的人员举行关键人事会议
  • 确保员工在需要时签署新合同
  • 获得对人事数据和关键人力资源系统(例如 HRIS、工资单等)的完全访问权限
  • 为新员工启动并引入任何支持计划,例如伙伴计划(这可能在第 1 天之前发生)

营销和传播

  • 宣布第 1 天 CEO
  • 举行员工大会堂
  • 分发欢迎材料和问答
  • 分发bob手机登陆
  • 分发关键客户通讯
  • 进行现场访问

科技与资讯

  • 进行必要的第 1 天更改(例如,如果需要,启用新的电子邮件域)
  • 转换所有系统的关键访问数据(例如访问权限)
  • 确保持续访问现有系统和工具
  • 实现员工之间的无摩擦协作和通信(例如电子邮件、数据交换和存储、通信和协作工具,如视频会议等)
  • 确保仍然通过转让服务协议、新组织或旧组织提供帮助台和支持服务

所有工作流

  • 连接相应区域负责人和参与伙伴计划的工作人员
  • 提供个人欢迎并协调新同事之间的会议

第 3 阶段的合并后整合清单:前 30 天

根据 PMI 流程在交易结束日期之前开始的时间,此阶段涉及的工作有时可以在结束/第 1 天之前开始。通常,这项工作在结束后的前 30 天内进行。此阶段涉及了解和维护当前状态,同时捕获两个组织的最佳实践,并进一步了解销售和财务数据。当事务完成时,整个组织不会神奇地改变bob手机登陆。相反,组织必须在详细规划集成的同时保持现状——包括临时状态和目标最终状态。

虽然所有工作流都应参与规划,但人员和技术工作流必须紧跟整个组织发生的变化,确保系统仍按要求运行,并且人员可以根据需要完成工作和培训。

治理和海事组织

  • 跨工作流规划和支持发现会话
  • 完成所有关键的 30 天活动
  • 跟踪和报告集成进度
  • 跟踪和报告集成优势

合法的

  • 实施必要的法律变更(例如新合同模板、合规政策)
  • 根据需要提供必要的法律支持

金融

  • 确保不中断现金周期(例如账单、应付账款、应收账款)
  • 审查未来期间的预算和财务预测
  • 为合并后的业务制定中期报告

人们

  • 了解整个新组织中表现最好和最差的员工,并与您自己的资源进行比较
  • 设计临时组织设计和目标状态组织设计的高级视图
  • 跟踪与集成相关的关键人员指标(例如流失率、员工满意度)
  • 确保整合组织中的初始工资单顺利执行,包括计划 B(如果需要)

营销和传播

  • 确保定期与员工保持沟通(例如定期市政厅和整合通讯)
  • 了解当前正在进行的任何营销活动和项目
  • 实施必要的网站更改(例如联合品牌、客户公告、新联系电话)
  • 初步了解目标品牌和面向客户的元素

科技与资讯

  • 确保所有入职员工都可以访问他们需要的系统
  • 了解当前正在进行的任何技术项目
  • 确保基本技术协作部分顺畅运行(例如电子邮件、数据共享和存储、视频会议、日历)
  • 根据整合计划实施第一波技术变革​​(例如切换电子邮件、为新增员工提供标准设备)
  • 在新组织中进行安全审计

 销售和分销

  • 与营销和沟通工作流合作,以确保根据需要进行客户沟通
  • 了解定价模式和销售条款
  • 创建和更新中期销售预算和预测
  • 了解每个组织的客户列表和任何重叠
  • 了解产品重叠的领域

 Operations

  • 了解所有计划和正在进行的研究和产品开发项目
  • 了解每个地点的库存系统和流程
  • 进行现场审核以确认库存数据
  • 根据bob手机登陆审查当前的运营流程

供应商管理和采购

  • 了解整个组织的所有供应合同和相关供应商,并审查条款
  • 了解和验证节省机会(例如通过合并类似合同)
  • 与供应商开始(重新)谈判并开始签署新合同
  • 对齐采购程序

所有工作流

  • 进行发现会议以了解当前状态并捕获和交流最佳实践
  • 维持现状
  • 制定临时状态设计
  • 启动目标状态设计
  • 为每个工作流提供 PMI 进度的跟踪和报告
  • 识别、跟踪和减轻 PMI 风险
  • 跟踪 PMI 福利的实现情况

第 4 阶段的合并后整合清单:30-90 天

在关闭后的 30-90 天期间,整合从维持现状转变为实施临时组织状态。对于组织的某些领域,这种临时状态可能是最终的目标状态。对于其他人来说,临时状态是关于实施技术、程序和工作流,以使组织能够在设计目标最终状态时继续运作和运营。

治理和海事组织

  • 支持在整个组织中实施临时状态
  • 促进协调研讨会,以确保在工作流和整个组织之间对时间表和优先事项进行压力测试和社会化
  • 完成所有关键的 60 天和 90 天活动
  • 跟踪并报告实施进度和所取得的协同效应

合法的

  • 管理已识别的任何利益冲突和合同条款
  • 合并保险范围
  • 评估可能合理化的法人实体结构

金融

  • 映射实体试算表并根据需要合并财务、预算和报告
  • 进行评估以确定要在目标状态下使用的金融系统
  • 准备满足与交易融资相关的任何契约所需的报告和财务信息
  • 与 IMO 工作流合作,跟踪协同效应和其他实施财务指标

人们

  • 管理计划内和计划外的第一轮员工流动
  • 与其他业务领域和工作流合作,为即将到来的员工流动做计划,因为组织转移到临时状态,然后是目标状态
  • 进行评估以确定在目标状态下使用哪个 HRIS 系统
  • 评估福利提供者并努力了解福利的目标状态将是什么样子
  • 定义目标流程的任何变化(例如招聘、入职、学习和发展)
  • 解决与劳资关系主题相关的任何问题(例如,通过与工会的讨论,如果适用)

营销与传播

  • 实施品牌转换、过渡品牌和旧品牌和附属品的日落
  • 与 IT 合作关闭以前的网站并将其重定向到新网站
  • 查看和合并联系人数据库
  • 结合用于营销的抵押品

科技与资讯

  • 开始技术评估和可比应用程序之间的比较
  • 确定关键应用程序集群的目标状态(例如 HR、财务、运营、销售)
  • 合并数据中心并确保所有物理位置的网络连接
  • 在被收购的组织中部署标准化的安全性
  • 完成任何紧急升级和实施,以弥补技术领域的差距

销售和分销

  • 为共享客户分配职责
  • 建立领土和渠道冲突程序
  • 根据需要制定和调整定价
  • 制定一致的薪酬模型(例如,销售和分销团队的佣金、工资)
  • 进行 CRM 评估以确定在目标状态下使用哪个系统

所有工作流

  • 实施临时状态设计
  • 进一步完成目标状态设计
  • 识别并捕捉每个工作流中的收益
  • 向治理和 IMO 工作流提供协同捕获信息

第 5 阶段的合并后整合清单:90 天后

过渡的最后阶段通常从 90 天开始。所有工作流的重点是实施集成的目标最终状态。工作流已经充分计划和准备,根据合并的业务战略设计目标状态,并从两个组织中汲取最佳实践,为统一组织创建最佳工作方式。在这个阶段,合并后的组织开始发生重大变化;这些公司开始实施大型流程调整,整合其 IT、ERP 和 HR 系统,并就离岸外包、自动化和数字化做出决策。简而言之,公司实施所需的变革,以充分利用转型的协同效应和收益,为新组织定位以实现强劲的未来业绩。

治理和海事组织

  • 支持在整个组织中实施目标状态
  • 随着整合工作在其领域内完成,关闭工作流和相关报告
  • 完成所有关键集成活动
  • 跟踪并报告实施进度和所取得的协同效应

合法的

  • 推出目标州的法律政策和程序
  • 实施所需的任何实体合理化

将所有合同和知识产权转让给目标法人实体

金融

  • 实施选定的财务系统
  • 在收盘日完成收盘财务
  • 将收购的组织整合到选定的财务系统中
  • 完整的过渡协同跟踪

人们

  • 与所有工作流协调,以管理因目标州重组而产生的人员流动
  • 实施一致的利益
  • 实施选定的 HRIS
  • 为统一组织推出更新的培训和职业发展计划
  • 在目标流程中实施已识别的变更(例如招聘、入职、学习和发展)

营销和传播

  • 为统一组织启动目标品牌
  • 根据需要进行内部和外部沟通并举办活动
  • 制定统一营销策略

科技与资讯

  • 将支持台服务过渡到目标状态,停止任何转移服务协议(如果适用)
  • 迁移到目标基础设施状态,包括关闭不需要的数据中心和处置多余的硬件
  • 在淘汰旧应用程​​序的同时迁移到目标应用程序
  • 迁移到最终用户计算的目标状态,包括笔记本电脑、移动设备和网络

销售和分销

  • 推出目标销售和业务开发流程
  • 与市场营销部门合作更新宣传资料并提供有关新产品和获得的产品和服务的培训
  • 为销售人员实施一致的激励措施和奖金结构

所有工作流

  • 实施在先前阶段开发的目标状态设计
  • 终止未使用的流程、应用程序和标准
  • 确保团队成员正在针对新的目标状态进行培训
  • 集成工作完成后关闭工作流,转为照常营业

按地区划分的合并后整合清单

上面的清单仅提供了每个工作流在过渡过程的每个阶段必须考虑的高级主题的指南。它们是有目的的通用和非详尽的,为组织的集成管理办公室 (IMO) 和工作流提供起点,从而为每个工作流制定详细的活动计划。计划的结果应该是一个仔细考虑和排序的所有主要活动的活动列表。

合并后整合人力资源清单:提取福利

人力资源工作流可以为人力资源和福利流程准备以下列表:

  • 了解现有利益,包括所有相关信息
  • 确保在过渡期间现有福利到位,没有福利中断
  • 设计目标收益状态
  • 定义利益整合战略和计划
  • 确保目标福利与集体谈判和工会协议保持一致
  • 重新设计、重新协商、维护和调整医疗保险政策和协议
  • 重新设计、重新协商、维护和调整短期和长期残疾和护理政策
  • 重新设计、重新协商、维护和调整养老金计划和协议
  • 重新设计、重新协商、维护和调整人寿保险政策和协议
  • 重新设计、重新协商、维护和调整其他福利组件
  • 为新员工制定目标福利沟通
  • 向新员工传达目标福利
  • 将新员工纳入福利
  • 开发和调整培训材料
  • 进行福利培训
  • 配置和测试工资系统以进行福利扣除

应该为其他人力资源领域制定类似深度的清单,包括工资单、组织设计、人力资源政策、绩效管理、招聘和选拔、学习和发展、人才管理、员工目录和数据管理以及 HRIS。

合并后整合 财务清单:现金管理摘录

财务部门可以为其现金管理流程准备以下内容:

  • 审查、调整和最终确定现金支付和报销政策
  • 提供有关电汇表格、联系个人和当局的说明
  • 调整借贷和银行流程,包括签名和政策
  • 定义处理客户付款、电汇和汇票的流程
  • 审查并确认小额现金处理和报销的流程
  • 调整现金管理和控制流程
  • 审查和整合任何其他资金转移流程(例如,对合资企业或国际实体)
  • 审查资金管理职能和程序
  • 了解现有的融资情况和账户结构
  • 澄清现金流入报告工作正常
  • 制定并接收未来几个月预期发票的完整时间表,并启动每周报告
  • 制定现金流量预测
  • 建立短期现金流和借贷需求
  • 确定所有借方安排,包括税款和供应商付款,并确保这些对新实体保持正确
  • 为欢迎材​​料提供所有必要的输入
  • 寄出新的存款单、文具和邮票
  • 确保有支票和零用现金
  • 建立和确认银行和借贷安排
  • 设置所有银行账户(例如付款、工资单)
  • 将被收购公司的现有银行账户转移到拥有公司
  • 将现金从现有账户转移到新账户
  • 最终确定现金支付政策
  • 定义和确认处理客户付款、电汇和汇票的临时(和目标,如果有)流程
  • 定义并确认小额现金处理报销的临时(和目标,如果有)流程
  • 定义并确认支付的临时(和目标,如果有)流程(例如 PoS 解决方案)
  • 定义和确认其他关键现金管理流程的临时(和目标,如果有)流程
  • 定义和确认临时(和目标,如果有) IT 支持,包括用于现金管理的 IT 系统
  • 开发和调整有关新流程的培训材料,安排培训
  • 提供有关新现金管理流程和指南的培训

组织应为其他财务职能制定类似深度的清单,例如会计、财务规划和预算、税务、保险、资产管理和金融技术。

如何开始规划并购后整合

虽然上述列表并非详尽无遗,但它们提供了工作流应进行的详细规划级别的示例,以确保在过渡过程中不会遗漏任何内容。

在规划并购后整合时,经验可以在节省时间和精力方面发挥重要作用。当组织已经完全照常营业并且每个人都在从事日常工作和整合过程时,建立先前的计划和清单可以节省宝贵的时间。

bob苹果手机登录版 在并购后整合方面拥有丰富的经验。我们与各行各业的企业合作,指导他们完成友好合并、敌意收购和其他类型的整合和分拆的整合。我们经验丰富的并购后整合咨询团队、包含 1,000 多项整合活动的专有数据库以及工具和模板库为企业在整合过程中提供了宝贵的先机。

每一次合并都是独一无二的——我们的经验使我们能够与您的高管和员工合作,提供最佳指导和专业知识,帮助您规划和执行无缝整合,无论情况如何。

By: 阿列克谢·萨尔蒂科夫, 业务负责人,兼并后整合和数字化转型 克里斯·彭哈鲁拉克, 战略与运营高级助理

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